A importância das empresas familiares no Brasil e seu peculiar processo de sucessão: uma breve reflexão - Priscila Pereira Fernandes

Infelizmente, no Brasil, não temos uma cultura empreendedora. O colonialismo escravocrata foi abolido, mas seu legado maléfico perdura na sociedade ainda nos dias de hoje. Acaba que nosso maior incentivo ao empreendedorismo vem das crises econômicas que o país enfrenta. Isso mesmo! Nosso empreendedorismo vem da necessidade e não da educação! O indivíduo perde o emprego na crise e faz um bolo para vender e sobreviver, o negócio cresce e ele monta sua loja de bolos. Esse é o perfil do nosso empreendedor. Como consequência, a maioria das pequenas empresas fecham antes do seu terceiro ano de vida. E as que sobrevivem pela habilidade inata do empreendedor terão no momento da sucessão um grande desafio. É nesse momento da empresa que focaremos nossa reflexão, dado que as empresas familiares brasileiras correspondem a 90% das empresas brasileiras, 20% do Produto Interno Bruto – PIB e 70% da geração de emprego no país.
 
Segundo J.B.Lodi, o ciclo de vida das empresas familiares constitui-se de 4 fases: fundação, crescimento, apogeu e declínio. O declínio ocorre no momento da sucessão por vários motivos tais como: falta de planejamento do processo, incompatibilidade de visão entre fundadores e sucessores, despreparo da família para a sucessão, centralização do poder pelo fundador, excesso de herdeiros, rivalidade entre herdeiros, desinteresse dos sucessores pelo negócio.

Na tentativa de se evitarem esses conflitos, especialistas na área sugerem que seja feito um plano empresarial por escrito em conjunto com os sucessores. Esse plano deve conter as metas e objetivos de longo prazo para a organização e os critérios considerados importantes na escolha do futuro sucessor. Com as regras claras, fica mais fácil o entendimento entre os herdeiros. Como forma de se capacitarem para substituir o fundador, os sucessores devem fazer estágio em outras organizações antes de começarem a trabalhar na sua empresa e, quando forem para a empresa, devem começar de baixo, fazendo o trabalho duro e aprendendo a executar a atividade fim da empresa. Devem fazer rodízio em todas as áreas da empresa para descobrir quais são suas habilidades e ter uma visão holística da organização, fugindo da especialização e devem ir para a universidade a fim de valorizarem a educação continuada e a cultura. 
 
Quanto à empresa, ela deve profissionalizar sua gestão por meio da separação da propriedade e da administração, caso haja necessidade; deve mudar a estrutura da organização para se preparar para a sucessão; deve administrar conflitos e resistências; deve-se ter uma comunicação eficaz com os funcionários e incentivos a fim de que eles queiram continuar na empresa; deve ter muitas reuniões com os familiares sobre o futuro da empresa e deve escolher o melhor momento para que ocorra a sucessão. É fundamental que o processo sucessório ocorra em um momento estável da empresa. 
 
Caso todas essas medidas não sejam suficientes para evitar o conflito, M.A. Gallo e F.A.Lacueva sugerem a mudança de sócios, a entrada de novos sócios, a entrada de uma pessoa nova para cuidar da estratégia da empresa e, por fim, o fechamento da empresa.
 
Enfim, o objetivo deste texto foi alertar para o fato de que a sucessão empresarial é um processo complexo e delicado que envolve o fundador, o sucessor, a família, a empresa e a sociedade e, como tal, exige comprometimento, tempo, planejamento, capacitação e dedicação. 
 
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*Priscila Pereira Fernandes é Pós-Doutora pela USP em Administração, administradora e economista e professora dos cursos de Administração e de Ciências Contábeis do UNIFESO