Crise e Oportunidades - Renato Felipe Cobo

Em tempos nebulosos e agitados como o atual, as crises política e econômica dominam a vida social brasileira. Desemprego, escândalos, corrupção e as propostas de Reformas Trabalhista e Previdenciária estão presentes no noticiário da mídia nacional.  
 
Mas crises também podem trazer oportunidades de mudanças. No campo econômico, por exemplo, o frigorífico Minerva anunciou a aquisição das operações do grupo JBS na Argentina, Paraguai e Uruguai. Um precisa se preparar para tempos difíceis, enquanto o outro viu a possibilidade de expandir seus negócios no exterior a partir da dificuldade do rival. Transação rápida e praticamente à vista, noticiou o Valor Econômico (edição de 07/06/2017). 
 
Naturalmente, nenhum empresário decide fazer um investimento no exterior do porte feito pelo grupo Minerva rapidamente, sem uma longa análise estratégica prévia. A decisão de crescer na América do Sul, região com forte tradição na exportação e consumo de carne bovina, foi tomada há algum tempo, e o momento muito peculiar vivido pelo rival apenas facilitou a implementação de tal decisão.

O grupo gaúcho Marcopolo, um dos maiores fabricantes mundiais de carrocerias de ônibus, também adquiriu um concorrente nacional, a Neobus, no ano passado. Mas esta aquisição seguiu mais os trâmites inerentes a uma negociação que envolve a transferência do controle de uma empresa do que a negociação entre os frigoríficos. O pagamento aqui, por exemplo, envolveu emissão de ações da Marcopolo.   
 
Essa aquisição entre os fabricantes de carrocerias tem outras diferenças em relação a dos frigoríficos. Quem acompanha o setor de ônibus no Brasil sabe o tamanho da crise vivida pelos fabricantes. Apenas para ilustrar, as vendas de carrocerias de ônibus estavam em torno de 33 000 unidades/ano no período de 2010 a 2013 e caíram para cerca de 14 000 unidades no ano passado. Há, portanto, um enorme nível de ociosidade na indústria de carrocerias, ao contrário da indústria de carnes. 
 
Uma das maneiras mais clássicas de combate à ociosidade é a aquisição entre empresas. A Diretoria da Marcopolo já anunciou a transferência da produção de uma fábrica para outras do grupo no Brasil, além da redução de quadros na área administrativa da “nova empresa”, ou seja, da empresa criada a partir da união das atividades da Marcopolo e da Neobus. Não há mais a necessidade de dois departamentos financeiros, por exemplo. O mesmo raciocínio vale para outras áreas administrativas. 
 
Mas há também questões mais profundas, estratégicas, na compra da Marcopolo. Não é de hoje que as Mensagens da Administração da empresa gaúcha relatam a necessidade de oferecer descontos comerciais aos clientes para manter a participação de mercado da empresa. A concorrência no Brasil ficou mais sensível a preço nos últimos 15 anos, e adquirir uma outra marca de carrocerias de ônibus, e não apenas acompanhar descontos de concorrentes, foi uma forma de enfrentar essa concorrência.  
 
Uma nova marca permitirá repensar não apenas a política de preços do grupo gaúcho, mas sobretudo a própria linha de produtos da “nova empresa”. Esta decisão sobre linha de produtos é tomada em conjunto com as decisões de preço e segmentos de mercado, como sabem os alunos de Administração. A possibilidade de enfrentar essa concorrência de preços no Brasil sem comprometer as margens de lucro cresce com o surgimento de uma nova marca de carrocerias para o grupo gaúcho, situação impossível quando havia uma única marca. 
 
A Marcopolo é conhecida no mercado por ter a engenharia automotiva mais avançada e flexível do mercado brasileiro. Este domínio técnico, no entanto, tem um custo que seus concorrentes nacionais conseguem evitar. Por ser uma empresa global que precisa acompanhar o desenvolvimento tecnológico de outros mercados, dificilmente a empresa gaúcha deixará de incorrer em custos de desenvolvimento de produtos sob pena de perder competitividade no mercado mundial no longo prazo. 
 
Conciliar a necessidade de acompanhar o desenvolvimento tecnológico mundial e o acirramento da concorrência por preços no Brasil será mais fácil ao longo dos próximos anos com duas marcas do que com apenas uma única. Difícil prever se os planos da Diretoria lograrão êxito, mas a crise do mercado brasileiro fez surgir uma oportunidade de negócio que a Diretoria resolver abraçar. 
 
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*Renato Felipe Cobo é economista, mestre em Ciências Contábeis e professor dos cursos de Administração e Ciências Contábeis do UNIFESO. E-mail: profcobo@gmail.com